Text apărut pe 31 iulie 2006 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=707; ISSN 1841- 0065.
Este foarte greu sǎ ajungi lider: trebuie muncǎ, efort, disciplinǎ, talent sau har, educaţie, instruiri şi specializǎri mai mult sau mai puţin sofisticate şi, de ce nu, puţin noroc. Asta nu înseamnǎ cǎ este imposibil şi de aceea ne propunem toţi sǎ devenim lideri în domeniul nostru de competenţe şi, de cele mai multe ori, facem eforturi deosebite pentru a ne împlini visul. Din punct de vedere managerial acest lucru este benefic pentru cǎ duce la o culturǎ a competitivitǎţii care, evident, împinge organizaţia înainte.
Din punct de vedere uman lucrurile pot fi benefice atâta timp cât spiritul competiţiei este pozitiv şi genereazǎ creativitate şi “rezonanţǎ” cu restul echipei. Dar, de foarte multe ori, împingerea continuǎ spre autodepǎşire duce la epuizare, la ceea ce literatura de specialitate anglo-saxonǎ exprimǎ plastic ca managerul/liderul “burnt out”, adicǎ cel care a “ars” plin de dinamism şi acţiune pânǎ nu a mai rǎmas nici o scânteie de creativitate, de elan şi pasiune în abordarea problematicii profesionale cu care se confruntǎ zilnic. Si atunci devine un birocrat care nu face decât sǎ aplice procedurile în mod cât mai atent, fǎrǎ sǎ aibǎ nici o clipǎ curajul de a încǎlca vreo regulǎ, periclitându-şi astfel fotoliul dacǎ va eşua, dar având în acelaşi timp şansa de a deschide o abordare nouǎ şi profitabilǎ în firma pe care o administreazǎ şi sperǎ sǎ o şi conducǎ.
Conducǎtorul care şi-a pierdut scânteia nu mai are timp pentru una din activitǎţile cele mai importante din cele recomandate ca esenţiale pentru ancorarea în realitǎţi: ascultarea. Ce spune echipa, ce spun clienţii, ce spun partenerii de afaceri, ce spun concurenţii? Cum sǎ adopţi cele mai bune tactici în activitatea organizaţiei tale sau cum sǎ gândeşti o strategie care sǎ-ţi asigure creşterea sau mǎcar menţinerea cotei de piaţǎ dacǎ nu asculţi ce se întâmplǎ în jurul tǎu?
Se pare însǎ cǎ ascultarea este în anumite culturi doar apanajul subordonaţilor. În aceste culturi liderii sunt cei care trebuie sǎ fie ascultaţi, ei trebuie sǎ emitǎ tot timpul judecǎţi de valoare inestimabilǎ pe care toţi ceilalţi sǎ le accepte fǎrǎ comentarii negative. Rolul echipei este în acest tip de culturǎ organizaţionalǎ doar de a spune “da”. Da, şefu’ …, acum …, se face …, am înţeles …, şi altele de acest gen reflectǎ aceastǎ situaţie. In cultura anglo-saxonǎ, nelipsitǎ nici ea de eternele carenţe ale firii omeneşti, acest tip de oameni se numesc yes-men, fǎrǎ nici o aluzie de gen, provenind din perioada în care doar bǎrbaţii ajungeau sǎ fie în preajma şefilor în postura de a li se cere pǎrerea cu privire la lucruri mai importante decât numǎrul de linguriţe de zahǎr la ceaşca de cafea/ceai.
Iatǎ cǎ lucrurile au început sǎ se schimbe şi presiunile globalizǎrii, mondializǎrii, internaţionalizǎrii sau modernizǎrii au dus pânǎ în cele mai îndepǎrtate şi izolate culturi de afaceri cuvintele cheie ale managementului modern: echipǎ, lider, satisfacerea nevoilor clientului (extern, dar şi intern). O astfel de culturǎ managerialǎ presupune brainstorming ca punct de plecare în luarea deciziilor, presupune sinceritate şi ascultarea cu respect a tuturor pǎrerilor oricât de nǎstruşnice ar fi ele, discutarea lor în mod critic, dar constructiv, presupune “contribuţii” la procesul decizional nu doar formale, ci de conţinut. Si dupǎ luarea deciziei presupune respectarea de cǎtre întreaga echipǎ a planului de acţiune adoptat, chiar dacǎ decizia nu este cea mai convenabilǎ din punctul nostru personal de vedere. Nu este chiar aşa de uşor de îndeplinit pe cât pare. Dovada este peste tot în jurul nostru în firmele româneşti.
“De ce trebuie sǎ facem asta?” “Pentru cǎ aşa spun eu” este o formulǎ economicoasǎ ca timp, dar ineficientǎ pe termen mai lung pentru cǎ toceşte orice urmǎ de responsabilitate pe care vreun anagajat ar avea-o. Si când auzi tot timpul refrenul pentru cǎ aşa spun eu de ce sǎ te mai oboseşti sǎ “contribui” cu vreo idee sau soluţie când experienţa îţi spune cǎ oricum nu se va ţine cont de ea, ba uneori, ai şi şansa de a fi ironizat mai fin sau mai direct în public, ca sǎ ştie toatǎ lumea cǎ ceea ce spui este doar bun pentru a oferi “şefului/şefei” prilejul de a-şi etala trǎsǎturile de umor şi ironie.
Dar cum putem fi toţi lideri? Vorba celebrului erou al bancurilor noastre din perioada comunistǎ: dacǎ toţi conducem, atunci cine mai munceşte? Pentru cǎ într-o anumitǎ viziune, nu neapǎrat tipicǎ plaiurilor mioritice, dar bine aplicatǎ şi dezvoltatǎ aici, şefii nu muncesc. Sefii sunt de o parte a baricadei, cei care muncesc de partea cealaltǎ. Activitatea de conducere nu este, într-o viziune tradiţionalǎ şi profund distorsionatǎ de comunism, “muncǎ”. Ea reprezintǎ, în aceeaşi viziune, ocazia de a “controla” şi de a aplica sancţiuni conform principiului cǎ orice ai face şeful tot îţi va gǎsi lipsuri. Seful nu oferǎ “soluţii” pentru cǎ nu asta este misiunea lui, ci vegheazǎ la respectarea normelor, regulamentelor etc. Nu are “scânteie” şi nu va avea niciodatǎ calitatea de lider.
Dar “ceilalţi”? Subordonaţii, angajaţii, personalul, resursele umane? Sunt termeni pe care-i putem folosi fǎrǎ ezitǎri alǎturându-i de “şef” sau “manager”. Dar când vorbim de lideri, şi vorbim foarte mult despre ei în ultima vreme, ce termen pereche folosim?
Engleza vorbeşte despre “leader” şi “follower”. Româna despre “lider” şi … . Nu este foarte uşor sǎ gǎsim corespondentul conceptului de “follower” în limba românǎ.
