Text apărut la 18 septembrie 2006, http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=723, Revistǎ de marketing şi comunicare în afaceri; ISSN 1841- 0065
Studiul conceptului de leadership nu are prea mult sens într-o societate în care rolul de adult al fiecărui membru este pe deplin determinat de circumstanţele sociale ale naşterii sale, în care unii se nasc lideri (conducǎtori, regi, principi, voievozi, cneji, etc.), iar alţii sunt plasaţi social pe diverse trepte inferioare, dar desigur conectate, pe de o parte, între ele şi, pe de alta, cu liderul (nobili, aristocraţi, boieri, clasa muncitoare fie cǎ este tradiţionalǎ sau este de tip „gulere albe” adicǎ operatori de computer). Societatea complexă industrială, dar mai ales cea postindustrială, cu nişele ei socio-economice variate şi cu o anume mobilitate între ele a creat premizele pentru „explozia”, prin democratizare, a conceptului de lider şi a activitǎţii de leadership. Dar mobilitatea socială poate fi o capcană pentru itinerariile sociale ale subiecţilor. Barierele de clasă se închid din nou în jurul indivizilor care le-au depăşit. Societăţile în care mobilitatea profesională este mai mare, precum cele occidentale, nu sunt mai puţin supuse clasificărilor, ierarhizărilor, rolurilor impuse în clase în care te poţi integra doar adoptând şi adaptându-te la modelele dominante ale ideologiei lor. Cunoşterea barierelor şi a canalelor de mobilitate reprezintă o necesitate cotidiană şi reprezintă una din necesităţile apariţiei societăţii caracterizate de fenomenul de educaţie permanentă prin care se creeazǎ lideri pe bandǎ rulantǎ pentru fiecare zonǎ de interes.
Apetenţa faţă de conceptul de leadership s-a relansat cu mai multǎ vigoare în ultimile decenii, într-o încercare tot mai accentuatǎ de a gǎsi clarificǎri ale termenului, pe de o parte, şi a elabora un cadru relevant al modului de creare/ dezvoltare de lideri, pe de alta. De ce acest interes pentru conceptul de leadership şi activitǎţile de conducere? In România post-decembristǎ fervoarea analiticǎ de dezbatere şi clarificare a termenului se justificǎ prin interesul unei societǎţi ţinute timp de o jumǎtate de secol departe de curentul principal de gândire şi dezbateri din mai toate domeniile şi zonele de activitate care au avut loc în întreaga lume, incluzându-le şi pe cele de conducere. Termenul de leadership, şi pe cale de consecinţǎ, şi domeniul aferent sunt analizate şi dezbǎtute în toate şcolile manageriale de oarecare prestigiu, toate programele importante de MBA având inclus câte un curs de leadership. Ba mai mult, în SUA şi relativ recent şi în anumite universitǎţi europene cursurile de leadership sunt introduse chiar în ciclul de licenţǎ.
Alţii considerǎ cǎ discuţia despre leadership este demodatǎ şi are clare influenţe de gândire şi atitudini imperialiste şi militariste. Charles Handy, într-unul din capitolele despre leadership al lucrǎrii sale clasice Understanding Organizations (Sǎ înţelegem organizaţiile) subliniazǎ cǎ existǎ douǎ curente majore în abordarea leadershipului (Handy, p. 92):
- cei care considerǎ cǎ este nevoie de lideri mai mult ca oricând pentru cǎ liderii sunt motorul de dezvoltare al oricǎrei organizaţii şi, prin extensie, al societǎţii
- cei care considerǎ cǎ discuţia despre leadership nu-şi are rostul pentru cǎ “un grup de oameni inteligenţi şi bine intenţionaţi nu au nevoie de lider pentru a rezolva o problemǎ!”
Chiar şi a doua tendinţǎ trebuie sǎ recunoascǎ faptul cǎ grupurile trebuie sǎ fie menţinute printr-un factor de coeziune şi/sau reprezentate în faţa altor grupuri de o persoanǎ: preşedinte, coordonator, reprezentant, organizator, etc. Cu alte cuvinte un LIDER!
Pe măsură ce activităţile sociale din perioada de după ce de al-II-lea rǎzboi mondial au devenit din ce în ce mai democratice, concepţiile despre natura leadership-ului s-au schimbat. Războiul a demonstrat că nu numai cei foarte puţini şi privilegiaţi, aparţinând unui grup de elită educat în mod deosebit pentru a da naştere la liderii unei ţǎri pot fi eficienţi în activitatea de conducere. Oameni venind din diferite zone ale societăţii, cu profile educaţionale extrem de diverse s-au dovedit a fi lideri eficienţi pe câmpul de luptă, au dovedit cǎ pot lua deciziile cele mai bune pentru situaţiile date şi, mai ales, au fost ascultaţi şi urmaţi pentru ca decziile respective sǎ poatǎ fi aplicate. Aceste schimbări în abordarea activitǎţii de conducere au modificat la rândul lor în mod profund cadrul de referinţă al instituţiilor, organizaţiilor şi chiar al sistemelor politice din anumite ţări, de exemplu România şi Marea Britanie.
Literatura care se ocupă de liderii eficienţi, descriind stilul şi rolul lor, a crescut în mod dramatic fără a fi însă capabilă în ansamblu să producă un model coerent, aplicabil universal. Discuţiile şi abordările principale ale subiectului pot fi grupate, conform lui Handy, în următoarele zone: teorii ale trăsăturilor, teorii ale stilului, teorii ale mediului.
Teorii ale trăsăturilor
Ceea ce spun în esenţǎ teoriile care se ocupǎ de trǎsǎturile liderilor (trait theories) este cǎ individul/persoana este mai important decât situaţia. Trăsăturile sau caracteristicile relevante ale liderilor de succes vor rezolva problema de conducere într-o situaţie datǎ. Este datoria cercetătorilor să identifice care sunt aceste trăsături sau caracteristici importante, sǎ le inventarieze şi, în mǎsura în care se poate, sǎ le dezvolte. Un set de trăsături poate duce la posibilitatea de a selecta liderii buni, chiar dacă nu neapărat la posibilitatea de a-i educa. Cele mai multe studii accentuează importanţa următoarelor trăsături: inteligenţa, iniţiativa, singuranţa de sine, factorul elicopter (capacitatea de detaşare faţǎ de detalii, de a percepe aspectele generale ale unei situaţii, probleme). Trăsături mai puţin accentuate, dar la fel de importante pentru foarte mulţi dintre cercetători sunt: o stare de sănătate bună, înălţime peste medie, în plus sau în minus, descendenţǎ social-economicǎ de elitǎ, entuziasm, sociabilitate, integritate, curaj, imaginaţie, hotărâre, determinare, energie, credinţǎ, virilitate. (Handy, 1987)
Mulţi cercetători au încercat să prezinte atributele liderilor eficienţi. Prezentǎm în continuare o sinteză adaptată după Haperberg & Rieple, 2003, p. 50 în care autorii citeazǎ atribute ale unor lideri eficienţi:
- Liderii eficienţi au o înţelegere profundă a afacerii însoţită de atenţie faţă de detaliile operaţiunilor cotidiene: Sam Walton, fondator al companiei Walmart, Sir Colin Marshall, co-fondator împreunǎ cu lord King al companiei British Airways.
- Abilitatea de a selecţiona, motiva şi inspira oameni. Antrenarea şi activitatea de mentorat sunt componente ale acestei abilităţi şi sunt foarte importante în a ajuta oamenii să se dezvolte în posturile pe care le deţin. O anumită doza de neîndurare (ruthlessness) care se traduce în capacitatea de a spune nu chiar celor mai apropiaţi colaboratori şi de a scăpa de oameni când activitatea lor nu se ridică la standardele cerute.
- Capacitatea de a şti cum să asculţi oamenii şi cum să înţelegi mediul de afaceri este extrem de importantǎ.
A avea toate trăsăturile puse în evidenţǎ de specialişti este un ideal, deci nu poate fi atins. Mai mult, există mult prea multe excepţii de lideri care nu au aceste trǎsǎturi şi, totuşi, au avut succes. Trăsături ca inteligenţa, iniţiativa, singuranţa de sine, sunt necesare dar nu suficiente. Slaba definire a trăsăturilor individuale, a modului în care acestea se concretizeazǎ la diverse individualitǎţi, le face de nefolosit pentru practică. Punctul cel mai des reproşat acestor teorii este cǎ această abordare implică faptul că există o elită a talentului managerial care a moştenit sau a dobândit carecteristicile necesare. In acest context formarea şi dezvoltarea managerialǎ îşi pierd mare parte din sens reprezentând doar rafinarea şi punerea în contextul istoric dar şi sincronic al trǎsǎturilor şi tacticilor pe care liderul/manager le are oricum.