Text apărut în 25 septembrie 2006 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri, http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=724 ISSN 1841- 0065
Teorii ale stilului
Cei care au dezvoltat teoriile despre stilurile de conducere (style theories) considerǎ cǎ oamenii lucrează mai bine pentru manageri cu un anumit stil de leadership dacât pentru cei care nu au acel stil. Stilurile de obicei comparate sunt cel autoritar şi democratic care diferă între ele prin accentul pe care-l pun asupra puterii.
Există presupunerea că oamenii vor produce mai mult sub un stil democratic decât unul autoritar, toate celelalte condiţii fiind egale. Există dovezi că stilurile democratice pe care Handy le numeşte “de sprijin”, contribuie la: satisfacţia subordonaţilor, fluctuaţie mai mică de personal şi plângeri mai puţine, un numǎr mai mic de conflicte între grupuri fiind, în concluzie, un stil preferat de subordonaţi.
Cu toate acestea, diferenţele de productivitate asociate cu stilurile de leadership nu sunt semnificative, relaţia cauzală dintre stil si productivitate poate fi reversibilǎ. Cu alte cuvinte, spune în continuare Handy, existǎ posibilitatea ca o productivitate mai mare să conducă sau să permită stiluri de conducere democratice şi nu stilul democratic sǎ fie acela care sǎ favorizeze creşterea productivitǎţii. Handy evidenţiazǎ cǎ diferenţa de productivitate înregistratǎ în toate studiile întreprinse reprezintǎ doar 15% între extremele stilurilor studiate ceea ce nu este un procent suficient de relevant pentru susţinǎtorii acestei teorii. Mai mult, studiile experimentale în care stilul de conducere a fost în mod deliberat ales ca variabilǎ n-au demonstrat clar o creştere a productivitǎţii. Din cele şase studii cercetate de Handy patru n-au pus în evidenţǎ nici o creştere a productivitǎţii, un studiu a relevat cǎ stilul democratic este cel care favorizeazǎ creşterea eficienţei, iar alt studiu a subliniat cǎ stilul autoritar este cauza unei productivitǎţi mari.
Pe aceeaşi linie de gândire, Handy subliniazǎ cǎ unii oameni preferă să li se spună ce să facă şi să fie direcţionaţi. Aceasta este o influenţă a culturii organizaţionale sau un rezultat al lipsei de legitimitate a liderului. Activitǎţile de rutinǎ sau repetitive înregistreazǎ, pe termen scurt, o creştere a productivitǎţii dacǎ se folosesc stiluri de conducere autoritare, structurate, deşi, în acelaşi timp, înregistreazǎ şi o scǎdere a moralului.
O conducere eficientǎ depinde, în general, de mai multe lucruri decât un anumit stil de leadership. Studiile avute în vedere au ajuns la aceastǎ concluzie şi, în timp, s-a ajuns la dezvoltarea teoriilor situaţionale.
Teoriile situaţionale
Teoriile situaţionale (contingency theories) se concentrează, în principal, asupra sarcinii de rezolvat şi asupra poziţiei liderului în cadrul grupului. Aceste teorii consideră că liderii trebuie recrutaţi şi/sau promovaţi în funcţie de nevoile organizaţiei la un anumit moment în timp. Cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai acestei abordări sunt Fiedler şi Vroom.
Modelul deciziţional al lui Vroom
Vroom s-a specializat în analiza psihologică a comportamentului în organizaţii având un interes special faţǎ de procesul de conducere şi de luare a deciziilor.În 1964 el a scris lucrarea considerată clasică pentru acest domeniu Work and Motivation (Muncă şi motivaţie). Lucrǎrile sale care se ocupă de activitatea de conducere Leadership and Decision Making (Leadership şi luarea deciziilor), 1973, şi The New Leadership: Managing Participation in Organizations (Noul leadership: gestionarea participǎrii în organizaţii), 1988, sunt, de asemenea, considerate ca puncte de referinţă în domeniul comportamentului organizaţional şi des citate în literatura de specialitate. Conform descoperirilor lui Vroom există trei categorii de varibile care joacă un rol important atunci când se alege un anumit stil de luare al deciziilor. Acestea sunt:
- Calitatea deciziei.
- Măsura în care subordonaţii acceptă o decizie şi se angajează să o punǎ în practică.
- Timpul alocat procesului de luare a deciziilor.
Vroom descrie cinci stiluri de luarea deciziilor care ţin cont de măsura în care subordonaţii sunt implicaţi în proces şi dezvoltǎ 7 întrebǎri pe care orice factor de decizie ar trebui sǎ şi le punǎ în procesul decizional. Rezultǎ un model complex şi complicat cunoscut în literatura de specialitate ca arborele decizional al lui Vroom, dar care un acoperǎ nici el toate subtilitǎţile activitǎţii de conducere.
Teoria lui Fiedler
Teoria lui Fred E. Fiedler afirmă că nu există o reţetă universală pentru bune practici manageriale. Diverse situaţii vor crea cerinţe pentru diferite stiluri de leadership pentru un manager. Soluţia pentru o situaţie managerială depinde de factorii care influenţează situaţia. Astfel un mediu de lucru care implică multe activităţi de rutină, repetitive, vor conduce la un stil de leadership care va avea succes, dar care aplicat la un mediu dinamic, cu provocări multiple se va transforma fără îndoială într-un eşec.
Fiedler a studiat situaţiile care pot influenţa sarcina managerială:
- Relaţiile liderului cu membrii echipei: cât de bine se înţeleg managerii cu restul anagajaţilor?
- Structura sarcinii: tipul de activitate este foarte bine structurat sau reglementat, relativ bine structurat sau nestructurat de loc?
- Puterea poziţiei: Câtă autoritate are managerul cu adevărat?
Fiedler concluzionează că nu există stil de conducere bun sau rău. Fiecare persoană are propriile preferinţe faţă de anumite stiluri de conducere. Liderii orientaţi spre sarcină sunt foarte eficienţi când echipa are de rezolvat sarcini clare, bine definite şi cuantificate: număr de vânzări, depăşirea producţiei etc. Liderii orientaţi spre calitatea relaţiilor vor avea rezultatele cele mai bune atunci când echipa este orientată spre obţinerea satisfacerii clienţilor, când trebuie să contribuie la imaginea companiei, etc.
Abordarea “cea mai adecvatǎ” (the best fit approach)
Un lider se va afla întotdeauna într-o situaţie în care există patru seturi de factori care vor influenţa respectivul lider:
Liderul – propria personalitate şi stilul de acţiune ale liderului.
Subordonaţii – stilul lor preferat de leadership într-o situaţie dată.
Sarcina – jobul/activitatea, obiectivele, tehnologia.
Mediul – organizaţia în care interacţionează elementele de mai sus.
Abordarea cea mai adecvatǎ considerǎ că leadershipul este cel mai eficient când toate cele patru seturi de factori sunt în armonie.
Liderul, sarcina şi subordonaţii sunt de obicei evaluaţi pe o scală de la rigid la flexibil.
În multe situaţii, nu va exista o armonizare perfectă. În primul rând datorită tendinţei managerilor de mijloc, tineri şi bine educaţi şi a oamenilor gestionaţi de către ei, de a avea abordǎri care sunt mai mult indreptate spre stiluri de sprijin şi flexibile, în timp ce managementul de vârf este de obicei înclinat către capătul mai rigid al scalei. Într-o situaţie de dezacord, de nearmonie, de “disonanţǎ” liderul trebuie să decidă care factori trebuie alternaţi pentru a obţine o “armonizare” a propriei personalitǎţi, cu subordonaţii, cu sarcina de rezolvat şi mediul în care se acţioneazǎ, adicǎ cea mai adecvatǎ abordare. Cel mai la îndemânǎ element pentru orice factor de conducere este sǎ-şi altereze propriul stil şi acest lucru explicǎ popularitatea stilurilor de leadership în literatura care abordează acest subiect.
Mediul are propriul sǎu impact asupra procesul de luarea deciziilor prin următoarele: relaţiile de putere din organizaţie, poziţia unui lider, relaţia lider-grup, normele organizaţionale, structura şi tehnologia, varietatea sarcinilor şi varietatea subordonaţilor.
Modelul John Adair
Handy prezintǎ ca exemplu pentru abordarea “cea mai adecvatǎ” modelul de formare al liderilor dezvoltat de John Adair. Modelul Adair dezvoltat cu succes în Marea Britanie este prezentat pe larg în lucrarea Effective Leadership, 1983, se structureazǎ fundamental pe trei cercuri care se întrepǎtrund şi care delimiteazǎ nevoile sarcinii, nevoile menţinerii grupului şi nevoile individuale. Adair subliniazǎ importanţa distincţiei între individ şi grup. El subliniazǎ cǎ o armonizare a celor trei tipuri de nevoi va exista foarte rar. Sarcina liderului este de a conştientiza tensiunile care apar şi de a le gestiona. Pentru a face acest lucru liderul are nevoie de o abordare funcţionalǎ a opt elemente: definirea sarcinii, planificarea, explicarea, controlul, evaluarea, motivarea, organizarea, exemplificarea. (Handy, 1987, p. 110)
Handy concluzioneazǎ prezentarea sa generalǎ a teoriilor despre conducere subliniind cǎ deşi teoriile moderne asupra organizaţiilor au tendinţa de a minimaliza importanţa liderului ca individ în favoarea sistemelor de structură-control şi climat, va exista întotdeauna necesitatea ca o persoană sǎ integreze sau sǎ catalizeze nevoile grupului, sarcinii sau ale organizaţiei.
Handy subliniazǎ cǎ experienţa dovedeşte că unii oameni sunt lideri mai buni decât alţii. Şi chiar dacă o bună pregătire va face posibil ca aproape oricine să găsească cele mai bune modalităţi de a-şi maximiza talentele pe care le are, organizaţiile au nevoie de manageri – adică lideri care sunt eficienţi în orice situaţie şi evident de criterii pentru a-i selecta.
Modalitatea de a ajuta persoanele individuale să-şi dezvolte abilităţi de lider este de a-i plasa în “situaţii de a învǎţa leadership” chiar dacă pe termen scurt acest lucru poate fi dăunator pentru eficienţa organizaţiei. Handy subliniazǎ importanţa rolului de “antrenor” sau “mentor” care sǎ ajute dezvoltarea anagajaţilor şi propune recunoaşterea şi formalizarea rolului de “unchi” (Handy, 1987, p.116) care presupune existenţa unei persoane, alta decât superiorul imediat ierarhic, mai obiectivǎ şi mai dispusǎ sǎ ajute o persoanǎ tânǎrǎ, aflatǎ intr-o situaţie de conducere. Ca exemplu Handy citeazǎ studiul lui M. Maccoby The Leader publicat în 1981, în care Maccoby a studiat şase lideri de succes din diferite tipuri de organizaţii din Marea Britanie şi SUA. Cei studiaţi au cuprins un meşter din Tennessee, un director de fabricǎ din Scoţia, un lider de sindicat şi un reprezentant în Congresul Statelor Unite, o femeie reprezentantă în Guvernul Marii Britanii şi un director executiv suedez. Cei şase s-au dovedit a fi foarte diferiţi, dar şi asemǎnători!
Toti au avut în comun anumite trăsături: inteligenţă, ambiţie, voinţă şi optimism. Toţi erau comunicatori foarte buni şi convingători. Deşi veneau din zone sociale şi profesionale diferite, aveau în comun atitudinea critică faţă de autoritate. Fiecare dintre ei îşi rezerva timp în care să se gândească dacă misiunea organizaţiei proprii deservea societatea şi angajaţii individual. Erau oameni pragmatici, dar nu ideologi, iar unii dintre ei erau foarte clar convinşi ca nu-şi vor sacrifica oamenii pentru putere. Bluestone (liderul de sindicat) de exemplu, nu putea să sacrifice prietenia pentru a intra în competiţie pentru preşedinţia uniunii, în timp ce Reaves (din Scoţia) nu s-a putut decide să-şi sacrifice familia pentru a deveni lider naţional. Maccoby a observat cǎ aceşti lideri nu încearcă să controleze pe toatǎ lumea: ei petrec mai mult timp încercând să dezvolte consens, decât încercând să controleze lucrurile sau să se ocupe de greşelile făcute. Ei apără valorile de bază ale demnităţii umane: egalitatea şi libertatea, inclusiv dreptul de a fi auzit, chiar atunci când majoritatea se opune. Ei nu au sentimetul că trebuie să câştige fiecare luptă şi se apropie şi abordează conflictul în mod strategic, fiind pregătiţi să se retragă atunci când este necesar, deşi fără a pierde din vedere scopul pe termen lung. (Handy, 1987, p.117).
Bibliografie
Handy, Ch.B., Understanding Organizations, Penguin Books, 3rd edition, 1987