Leadership… de Vries și alții

 

Text apărut în 2 octombrie 2006 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=726; ISSN 1841- 0065

 Abordarea de Vries

 Manfred Kets de Vries este unul din reprezentanţii şcolii INSEAD din Fontainbleau, Franţa, dar prin formaţie este o personalitate internaţionalǎ cu o bogatǎ experienţǎ interdisciplinarǎ: doctor în economie al Universitǎţii din Amsterdam, specialist în management cu un MBA de la Harvard Business School şi în psihanalizǎ (membru al Canadian Psychoanalytic Society  şi al International Psychoanalytic Association), conduce în prezent Catedra de Resurse Umane de la INSEAD şi este directorul programului pentru managerii de vârf The Challenge of Leadership: Developing Emotional Intelligence.

Viziunea sa asupra leadershipului se cristalizeazǎ în lucrarea The Leadership mystique: a user’s manual for the human enterprise tradusǎ în limba românǎ sub titlul Leadership, Arta şi mǎiestria de a conduce, De la paradigma clinicǎ la pragmatismul schimbǎrii (Kets de Vries, 2003).

Abordarea lui Kets de Vries este, evident, una interdisciplinarǎ şi clinicǎ. De Vries porneşte de la constatarea cǎ a avut loc o schimbare radicalǎ de paradigmǎ organizaţionalǎ care a antrenat dupǎ ea şi o schimbare a tipului de leadership care devine eficient în noua lume. In era post-industrială, denumitǎ de mulţi “noua economie”, au apărut noi tipuri de organizaţie mai armonizate decât predecesoarele lor cu schimbările cauzate de globalizarea organizaţiilor şi de revoluţia informaţională şi a comunicaţiilor.

De Vries considerǎ cǎ vechile organizaţii, caracterizate de cei trei C Control, Conformare şi Compartimentare (control, compliance, compartments) cedeazǎ în faţa celor concentrate pe Idei, Informaţii şi Interacţiuni (cei trei I). Cu alte cuvinte asistǎm la o revoluţie informaţionalǎ în care supravieţuirea companiilor depinde de atragerea unor oameni cu specializarea cea mai potrivită, personalul calificat devenind o resursă importantǎ a firmelor pentru cǎ prin el se pot aplica decizii strategice şi el, personalul, devine sursa principalǎ a inovaţiei. Dacǎ vechiul mod de gândire organizaţionalǎ era concentrat pe stabilitate, cu o unicǎ orientare naţională, dominat de tehnologie, era ierarhic şi cu înclinaţii autocratice, noul mod de gândire este dominat în mod explicit de schimbare şi discontinuitate, are o orientare internaţionalǎ, este centrat pe nevoile clienţilor. Noile organizaţii îşi dizolvǎ ierarhiile în structuri plane, organice, de tip reţea şi favorizeazǎ un leadership întemeiat pe autoritatea profesională şi pe cea conferitǎ de puterea poziţei.

De Vries oferǎ ca modele de structuri organizaţionale organizaţia virtuală (formată din componente slab legate între ele), organizaţia tip “supă chimică” (în care combinaţiile dintre componente evoluează continuu) şi organizaţia tip “amoeba” (care se divide constant). Exemple de astfel de organizaţii sunt Virgin, Southwest Airlines, Gore Associates, Oticon, Patagonia şi Goldman Sachs.

O altǎ schimbare relevantǎ în noua paradigmǎ este schimbarea valorilor legate de contractul psihologic dintre angajat şi angajator prin care obligaţiile reciproce ale angajatorilor şi angajaţilor sunt reformulate plasîndu-se între interdependenţă (din punctul de vedere al companiilor care se luptă să supravieţuiască) şi individualism (din punctul de vedere al angajaţilor care se simt trădaţi). Organizaţiile prezentului îşi protejează oamenii mult mai puţin ca înainte dezvoltând o culturǎ de tip hire and fire (angajează şi concediază) sau, mai formal, management pe baza disponibilizării. Ele au dezvoltat conceptul de angajabilitate (employability) prin care angajaţii sunt încurajaţi să fructifice într-un mod cât mai activ oportunităţile de învăţare oferite de organizaţie şi, în mod neintenţionat şi nedorit, să caute asemenea oportunităţi şi în alte părţi, conform principiului: “Noi vă oferim oportunităţile, dumneavoastră vă gestionaţi cariera”. Se ajunge astfel la alienarea angajaţilor, la un cinism organizaţional[i] care duce la o fluctuaţie mare de personal la toate nivelurile. De aici rezultǎ una din prioritǎţile liderilor de azi care, mai mult ca oricând, trebuie să găsească modalităţi de a-i lega pe oameni de organizaţiile lor.

De Vries pune în evidenţǎ noile roluri ale liderilor corporatişti care nu mai sunt figuri autocratice, paternaliste; în schimb un lider trebuie sǎ fie şi “director de cunoştinte”, transmitănd cunoştinţele dintr-o parte a organizaţiei în alta (Jack Welch, fostul preşedinte de la General Electric, care şi-a dat seama că marea diversitate a portofoliului firmei sale impunea ca esenţială asigurarea unui transfer eficace de tehnologie şi practici optime). Un bun director trebuie să fie şi un “director povestitor” capabil sǎ le comunice oamenilor viziunea lui şi să-i inspire (Richard Branson), un ”director arhitect” pentru infrastructura organizaţiei (Percy Barnevik), sau un “motivator-şef”(Jorma Ollila, directorul Nokia).

Kets de Vries pune în evidenţǎ ciclul de viaţă al unui director, subliniind cǎ, în general, postul unui director are trei etape: intrarea în organizaţie, consolidarea şi declinul. De Vries analizeazǎ dintr-un unghi clinic, sub microscop, diferite cariere de directori şi oferǎ un set de comportamente adecvate fiecǎrei etape descrise. El concluzioneazǎ cǎ un bun leadership este descris prin cei patru S: speranţa, spiritul de omenie, smerenia şi simţul umorului (the four H: Hope, Humaneness, Humility, Humor).

Alte abordǎri

 Un lider puternic lasǎ urme la fel de puternice asupra unei organizaţii. Aceste urme sunt, de obicei, vizibile în special în valorile şi viziunea respectivei organizaţii. Unii dintre teoreticienii contemporani ai managementului considerǎ cǎ cea mai importantǎ sarcinǎ a managementului superior al unei organizaţii este chiar definirea misiunii organizaţiei respective, respectiv transformarea într-o formǎ verbalǎ, uşor inteligibilǎ şi transmisibilǎ a scopului pentru care organizaţie respectivǎ existǎ.  Scopul respectiv se obiectiveazǎ şi pentru ca organizaţia sǎ dureze este necesar, printre altele, ca acest scop sǎ fie internalizat şi acceptat de cǎtre toţi anagajaţii. Cu toate acestea elementul principal care face ca o organizaţie sǎ se dezvolte este liderul ei, respectiv calitǎţile sale personale şi ambiţia. Acest adevǎr a dus la identificarea mai multor atribute prin care se defineşte rolul liderilor în crearea şi dezvoltarea arhitecturii unei organizaţii. Astfel liderii pot fi clasificaţi ca agenţi eficienţi ai schimbării sau ca persoane carismatice.

Liderii ca agenţi eficienţi ai schimbării şi-au condus organizaţia prin  perioade dificile şi au poziţionat-o la un nivel mai înalt decât a fost înainte. Exemplu de astfel de lideri sunt Jack Welch de la General Electric (SUA), Peter Barnevik de la ABB Asea Brown Boveri (Grupul suedezo-elveţian), Lars Kolind, Oticon (Danemarca).

Liderii ca persoane carismatice îşi împing organizaţia înainte, inspirând oamenii din jurul lor prin forţa personalităţii proprii. Unii dintre ei şi-au construit firmele din nimic: Walt Disney, Annita Rodick cea care a înfiinţat compania Body Shop, Ion Ţiriac. Specialiştii argumenteazǎ că liderii carismatici nu sunt eficienţi pe termen lung pentru că nu pot să facă faţă tuturor aspectelor managementului, nu pot să trateze oamenii în mod egal şi corect sau să rezolve probleme din zone care nu sunt din domeniul lor de competenţă. Este dificil să asculţi când anumite persoane îţi spun că faci greşeli sau că promovezi un tip de activitate pe care ai promovat-o până la un anumit moment, dar care trebuie schimbată în beneficiul firmei.

Cercetătorii au diferite abordări şi adoptă variate terminologii în ceeea ce priveşte aspectele legate de leadership. Cu toate acestea aproape în unanimitate toţi cercetătorii sunt de acord că mediul de afaceri contemporan se schimbă atât de repede şi a devenit atât de complex încât nu există un stil unic de conducere care să poată fi prescris ca potrivit pentru toate circumstanţele. De aceea există diferite tipuri de leadership care se recomandă pentru anumite faze de dezoltare ale firmei sau pentru anumite situaţii oferite de mediul de afaceri.

Leadership transformaţional

Este tipul de leadership care ajută o companie să treacă printr-o perioadă de tranziţie, de schimbări majore. Sunt necesare abilităţi care sunt foarte diferite de cele utile în timpuri aşezate, când organizaţia funcţionează cu viteză maximă.

Leadership tranzacţional

Presupune abilităţi necesare de a convinge oamenii să lucreze eficient şi să conducă organizaţia fără asperităţi, în aşa fel încât să stimuleze o atmosferă de lucru, de colaborare, care este adecvată într-un mediu aşezat. Peter Barnavik, managerul general al ABB, a avut capacitatea de a recunoaşte la timp că abilităţile sale nu mai sunt potrivite pentru nevoile companiei sale şi a predat conducerea unei persoane mai potrivite pentru noua perioadă. Este o atitudine pe care o au cei mai buni lideri şi pe care unii au şi puterea de a o aplica. Este o strategie de retragere pe care foarte puţine programe o au în vedere, cu atât mai puţin se predă în cursurile obişuite.

Alte abordări ale leadership-ului

Un studiu efectuat de Farkas şi Wetlaufer în 1996 asupra a 160 de manageri generali, publicat în Harvard Business Review, a pus în evidenţǎ faptul că managerii generali nu adoptă întotdeauana stilul de leadership care este cel mai potrivit personalităţii lor. Ceea ce fac în schimb este să încerce să adopte abordarea care va fi cea mai adecvată pentru situaţia specifică a organizaţiei lor şi pentru mediul de afaceri din momentul respectiv. În studiul lor Farkas şi Wetlaufer au identificat cinci abordări ale leadership-ului care s-au dovedit, în timp, pline de succes:

1. Aboradarea strategică – liderii care au acest stil consideră că poziţionarea lor la vârful organizaţiei pe care o conduc justifică în mod evident ca ei să ia deciziile strategice. Aceşti lideri îşi bazează deciziile pe date competitive, de piaţă şi tehnologice pe care sunt interesaţi să le adune. Mai puţin de 20% dintre liderii intervievaţi folosesc această abordare. Exemplu: Dell Computers.
2. Aboradarea bazată pe resurse umane – consideră că dacă organizaţia are cele mai bune resurse umane, cei mai buni oameni, ea îşi va dezvolta singură o strategie adecvată. Managerul general se implică în procesul de recrutare şi de planificare a carierei chiar la nivelul de intrare al personalului debutant. Se alocă foarte mult timp în vizite în cadrul organizaţiei pentru a cunoaşte oamenii foarte bine şi pentru a le supraveghea dezvoltarea. Este o abordare folosită de 22% dintre liderii anchetaţi, incluzându-i pe cei de la Gilette şi PepsiCo.
3. Abordarea expert – cea mai puţin folosită. Liderul îşi alocă cea mai mare parte a timpului sǎu în a sprijinii adoptarea unor abilităţi vitale şi a unor cunoştinţe vitale pentru oraganizaţie. La Motorola, managerul general şi-a petrecut majoritatea timpului promovând programul de calitate deosebit de riguros al fimei. Mai putin de 15% din liderii folosesc această abordare.
4. Abordarea cutie – este cea mai folosită abordare în companiile care au fost anchetate. Liderii care folosesc această abordare consideră că cea mai importantă sarcină a lor este de a construi un sistem de norme şi reguli care controlează organizaţia şi defineşte procedurile pentru membrii sau angajaţii ei. Acest sistem acţionează ca o cutie în care toţi angajaţii, toate departamentele, etc. trebuie să-şi găsească locul. Sistemele financiare, valorile corporatiste, comportamentul aşteptat, chiar o limbǎ comunǎ, de exemplu în multinaţionale, sunt unele dintre elementele care alcătuiesc cutia şi care ajută compania să nu se destrame. British Airways, AXA, compania franceză care este cel mai mare asigurator din lume, sunt printre entitǎţile de afaceri care folosesc această abordare.
5. Abordarea agent de schimbare – rolul leadership-ului este să schimbe şi să remodeleze organizaţia la toate nivelurile ei. Aceşti lideri creează “un climat de continuă reinventare”, deşi acesta produce confuzie şi nesiguranţă în rândul angajaţilor, poate duce la greşeli strategice şi poate afecta pe termen scurt performanţa financiară a organizaţiei. Acest tip de lider călătoresc foarte mult în cadrul organizaţiei, având întâlniri cu oamenii şi încercând să-i motiveze. Aproximativ 15% dintre liderii din eşantion au folosit această abordare.

 Bibliografie

Handy, Ch.B., Understanding Organizations, Penguin Books, 3^rd edition, 1987

Kets de Vries, M.F.R., Leadership – Arta şi mǎiestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureşti, 2003

Popa, I.,  Filip R.,  Management internaţional,  Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

[i] Surprins în caricaturile cu Dilbert, realizate de Scott Adams care parodiazǎ viaţa din birouri în SUA. Popularitatea lui Dilbert arată cât de intens sunt răspândite alienarea şi cinismul oamenilor de azi faţă de propria lor carieră şi, prin urmare, care sunt provocările unui leadership autentic în astfel de condiţii.