ANTREPRENORIAT. LEADERSHIP. AFACERI, ROMANA

Inteligenţi sunteţi, dar cu emoţiile cum staţi?

Publicat în 2007 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri, ISSN 1841- 0065

Inteligenţa emoţionalǎ (IE) a fost şi este încǎ un concept foarte la modǎ şi extrem de puternic prin care specialiştii încearcǎ sǎ explice performanţele liderilor eficienţi. In acest articol încercǎm sǎ trecem în revistǎ punctele cheie în dezvoltarea conceptului de IE şi sǎ rǎspundem la unele întrebǎri. Există într-adevar “inteligenţă emotională” care completează şi accentuează arsenalul unui lider? Şi dacă da, ce rol joacă inteligenţa emoţională în mixul de abilităţi dobândite, experienţǎ acumulată şi personalitate care descriu performanţa “de vedetă”? Şi, nu în ultimul rând, sunt aceste incrediente măsurabile şi uşor de înţeles? Rǎspunsul/rǎspunsurile la aceastǎ ultimǎ întrebare ne conduc spre o zonǎ de mare interes atât pentru învǎţǎmânt cât şi pentru instruire: pot fi dezvoltate programe de formare şi se pot aplica ele cu rezultate pozitive,  măsurabile?

Premergǎtorii lui Goleman

Începuturile discuţiilor despre inteligenţa emoţională se găsesc în cercetarea psihologică a secolului XX. Începând chiar din anii 1940, David Wechsler scria despre componentele “neintelectuale”, faţă de cele “intelectuale” ale personalităţii, referindu-se la trăsăturile afective, sociale şi personale ale unui individ.

Cercetările lui Wechsler au fost sprijinite şi de alţi cercetători incluzându-l pe contemporanul său Robert Thorndike care a descris “inteligenţa socială” ca “abilitatea de a înţelege şi a gestiona bărbaţi şi femei, băieţi şi fetiţe – de a acţiona în mod înţelept în relaţiile umane”.

O dezvoltare relativ recentă a concepţiei tradiţionale asupra inteligenţei, care poate fi de un interes deosebit pentru cei interesaţi de modul în care „învaţǎ” liderii, o gǎsim în lucrarea psihologului american Howard Gardner, Frames of Mind (1983). Gardner consideră că nu există un factor general care să confere inteligenţei valoare unitară, ci mai degrabă există cîteva capacităţi mintale esenţiale, independente pe care el le numeşte inteligenţe: capacitatea lingvistică, logică – matematică, spaţială, muzicală, corporal – kinestezică şi inteligenţa personală.

Gardner argumentează că există diferenţe individuale majore între copii din chiar momentul când încep să vorbească. De asemenea, el susţine că apartenenţa la o anumitǎ culturǎ şi, prin urmare, folosirea unei anumite limbi dezvoltǎ diferit tiparele de funcţionare a creierului. Astfel, în civilizaţiile occidentale în care sistemul de scriere este bazat pe fonologie, dezvoltarea deprinderilor de scriere şi citire se face prin procesarea auditivă a informaţiilor. În schimb, în civilizaţiile Orientale în care pictogramele joacă un rol important în limba scrisă, procesarea vizuală devine mai importantă. Prin urmare, persoane provenind din culturi diferite folosesc tipuri de inteligenţă lingvistică diferită pentru a învăţa. În ciuda criticilor care i se aduc, teoria lui Gardner este meritorie prin faptul că atrage atenţia asupra unui set de abilităţi deseori ignorate de societatea noastră care preţuieşte (uneori chiar exagerând) tipul de inteligenţă care facilitează succesul în sistemul nostru de învăţământ.

O altă zonă de interes pentru formatorii de lideri este reprezentată de modelele de procesare a informaţiei. Psihologul cognitivist Robert Sternberg a redefinit inteligenţa ca adaptarea voită a individului la lumea reală. În lumina acestei definiţii el argumentează că ceea ce se consideră comportament inteligent într-o anumită ţară sau zonă culturală poate fi considerat totalmente neinteligent în alta. Ceea ce ar fi considerat ca inteligent şi adecvat într-un mediu academic şi-ar pierde valoarea funcţională într-o situaţie realǎ de afaceri, la periferia unui oraş sau în docurile unui port, sau invers. Sternberg argumenteazǎ cǎ inteligenţa nu mai trebuie considerată ca un dat, fix şi static, deoarece accentul se pune pe folosirea abilităţilor şi strategiilor cognitive adecvate unor contexte specifice. Concluzia pedagogică este că oamenii pot deveni mai inteligenţi şi că şcolile, universitǎţile pot (şi trebuie) să joace un rol în acest proces. Pentru cursurile şi programele de leadership acest lucru se traduce prin crearea atât a unei programe cu accent pe rezolvarea de probleme, dar mai ales pe dezvoltarea unor structuri în care cei care învaţǎ sǎ devinǎ lideri sǎ fie efectiv puşi în situaţii de leadership.

În teza sa doctorală, Bar-On (1988) a inventat termenul “coeficient emoţional” ca analog coeficientului de inteligenţă. Bar-On a descris o serie de trăsături  şi abilităţi emoţionale şi sociale de care individul are nevoie pentru a face faţă cerinţelor mediului. Acest model include: (1) abilitatea de a deveni conştient de, a înţelege şi a se exprima pe sine, (2) abilitatea de a fi conştient de, de a înţelege şi de a se relaţiona faţă de alţii, (3) abilitatea de a face faţă emoţiilor puternice şi a-şi controla propriile inpulsuri şi (4) abilitatea de a se adapta schimbărilor şi de a rezolva probleme de natură personală sau socială. Modelul lui Bar-On, al bunăstării psihologice şi adaptării la mediu include cinci zone: abilităţi interpersonale, abilităţi intrapersonale, adaptabilitate, managementul stresului şi starea generală (Bar-On, 1997).

În 1990 Mayer şi Salovey au folosit termenul “inteligenţă emoţională” şi l-au descris ca fiind “o formă de inteligenţă socială care implică abilitatea de a-şi monitoriza emoţiile şi sentimentele proprii şi ale altora, de a discrimina între ele şi de a utiliza aceasta informaţie pentru a-şi direcţiona propriile gânduri şi acţiuni”. Mai specific, inteligenţa emoţională este abilitatea de a percepe emoţii, de a accesa şi a genera emoţii pentru a ajuta procesul de gândire, a înţelege emoţiile şi cunoştinţele emoţionale şi pentru a reglementa în mod refletiv emoţiile, pentru a–ţi promova dezvoltarea emoţională şi intelectuală (Mayer şi Salovey, 1997). Acestǎ abordare plaseaza inteligenţa emoţională printre alte tipuri de  inteligenţǎ care erau supuse testării obiective.

Dar integrarea conceptului de inteligenţă emoţională în domeniul afacerilor a început realmente cu lucrarea de succes din 1995 a lui Daniel Goleman “Inteligenţa emoţională”. Lucrarea a avut un succes atât de mare încât unii cercetǎtori au considerat-o nu o lucrare ştiinţificǎ, ci un roman de mare succes. Goleman dezvoltă o teorie care spune, pe scurt, că succesul la locul de muncă se poate obţine prin controlarea urmǎtorelor zone: autocunoştinţă, autogestionare, conştiinţă socială şi managementul relaţiilor (Goleman, 2001). În cadrul acestor zone se află competenţele care determină succesul la locul de muncă. De exemplu zona cunoştinţei de sine conţine competenţele care se pot învăţa pentru o autoevaluare corectă. Goleman considerǎ că inteligenţa emoţională este o temelie pentru învăţarea de competenţe, ceea ce permite o eficienţă mai mare la locul de muncă (Goleman, 2001). De asemenea, o altă distincţie importantă în opera lui Goleman este faptul că îşi bazează teoriile pe locul de muncă. Prezentǎm în continuare o trecere sumarǎ în revistǎ a teoriei lui Goleman aşa cum transpare ea din cele douǎ lucrǎri ale sale Emotional Intelligence, ca şi continuarea ei Working with Emotional Intelligence (1998) în care autorul aplică dezvoltările teoretice ale primei lucrări la lumea afacerilor şi oferă modele de aplicaţii practice pentru a facilita succesul în lumea reală.

Conceptul de inteligenţa emoţională la Goleman

Autorul porneşte de la realitatea oferită de multiple studii şi cercetări de specialitate care pun în evidenţă faptul că mai mult de jumătate din angajaţii firmelor americane nu au motivaţia de a continua să înveţe şi să se perfecţioneze la locul de muncă. Patru din zece nu au abilitatea de a lucra în cooperare cu ceilalţi angajaţi şi doar 19% din cei nou angajaţi au suficientă auto-disciplină pentru efectuarea sarcinilor din fişa postului. Foarte mulţi anagajatori americani se plâng de lipsa abilităţilor sociale la noii angajaţi. Tinerii nu pot face faţă criticii – devin ostili şi distanţi când se încearcă oferirea de feedback asupra modului de integrare în muncă, asupra unor alternative de rezolvare a sarcinilor etc. Anunţurile pentru oferte de serviciu solicită tot mai insistent capacitatea de “a lucra în echipă”, iar evaluările pe parcurs ale angajaţilor dezvăluie tot mai multe carenţe în acest domeniu. Goleman arăta că într-o anchetă socială asupra calităţilor pe care anagajatorii le cer de la noii angajaţi s-a remarcat trecerea accentului de pe competenţele academice (cele care au continuat să fie apreciate fiind cititul, scrisul şi matematica) la abilităţile de comunicare, abilităţi interpersonale şi iniţiativă.

Situaţia prezentată de Daniel Goleman este foarte similară cu cea de pe piaţa românească a muncii. Diferenţele dintre modul în care are loc predicţia succesului în carieră (note mari de-a lungul anilor de studii la toate disciplinele, participări la cercurile ştiinţifice, burse în străinătate de cele mai multe ori având tot nota drept criteriu de selecţie, dar mai recent şi interviul care devine tot mai important ca pondere) şi performanţele reale concretizate prin posturi bune (oferind fie satisfacţii materiale, fie de ordin profesional compensatoriu) sunt din ce în ce mai mari. Se aud tot mai frecvent din partea studenţilor întrebări şi remarci de tipul “de ce trebuie să învăţ aşa ceva?” / “la ce îmi va folosi disciplina aceasta?” / “lucrez la o firmă şi cei de acolo au alte practici decât cele expuse în cursul dvs.” etc.

De fapt asistăm şi suntem parte a unui proces firesc de adecvare a pregătirii universitare la cerinţele vieţii reale, a pieţei de muncă. In cadrul acestui proces firesc transferul de la supremaţia competenţelor academice la acceptarea relevanţei pregătirii academice pentru succesul în carieră şi a găsirii modalităţilor celor mai adecvate pentru dezvoltarea abilităţilor de comunicare, a abilităţilor interpersonale, a iniţiativei este un parcurs nu întotdeauna facil şi deseori respins de mediul universitar.

In articolul urmǎtor vom prezenta, în continuare, o sinteză a concepţiei lui Goleman referitoare la importanţa abilităţilor “portabile” în domeniul pieţei de muncă din cele mai diverse zone de activitate, nu doar din lumea afacerilor.

Bibliografie

  1. Goleman, D., Boyatzis, R., Mckee, A., The New Leaders, Transforming the art of leadership into the science of results, Time Warner Paperbacks, 2002, ISBN: 0-7515-3381-5
  2. Goleman, D., Emotional Intelligence, Why it can matter more than IQ, Bloomsbury, UK, 1996, ISBN: 0-7475-2830-6
  3. Goleman, , Working with Emotional Intelligence, Bloomsbury, UK 1998
  4. Johnson, V., Emotional Intelligence: Are Successful Leaders Born Or Made? The Business Review, Cambridge, US, Vol.3, Num.2, Summer2005
  5. Luca, A., Employeescu, O scurtǎ caracterizare a angajatului român, Editura Interact, 2005
  6. McCollum, J.K., Idei americane pentru manageri români, Editura universitara, 2006
  7. Nicolae M., Strategii pentru succes în predare/învăţare, Editura AFIR, 2003, ISBN 973-86135-1-5.
  8. Peters, T.J., Waterman, R.H. Jr., In Search of Excellence, Lessons from America’s Best-Run Companies, Warner Books, 1982, ISBN: 0-446-37844-5

Harvard Business Review on Managing Uncertainty, Harvard Business School Press, Boston, Ma, 1999, ISBN: 0-87584-908-3

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *