Text apărut în 2007 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri, ISSN 1841- 0065
Evenimentul cel mai important al anului 2007 în materie de conferinţe de afaceri s-a derulat pe 30 noiembrie la Palatul Parlamentului avându-l ca protagonist pe profesorul Michael Porter, icoana celor interesaţi de strategie şi arta de a conduce, autoritatea mondialǎ în domeniul strategiei competitive şi deţinǎtorul locului unu în clasamentul modial al gânditorilor, Thinkers 50 în anul 2005.
Text apărut în 2006 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri, ISSN 1841- 0065
Fac parte dintr-o categorie de oameni care au avut norocul sa calatoreasca suficient de mult pentru a avea o experienta relativ importanta asupra modalitatilor de a fi client in economii hiper-dezvoltate, dezvoltate sau doar emergente, de a stii care sunt drepturile consumatorului si totusi de a nu ridica tot timpul din sprancene a desconsiderare fata de culoarea locala a modului cum suntem inca tratati in multe situatii in care s-ar aplica zicala “clientul nostru, stapanul nostru”.
Text apărut în 2006 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri, ISSN 1841- 0065
A mai trecut un an si sezonul festiv, sarbatorile de iarna adica, si sunt multe, diverse, de diferite confesiuni si traditii – le denumesc generic pentru a nu ofensa cumva vreo categorie de cititori ai revistei Markmedia carora le doresc multa fericire si impliniri in noul an- se apropie de sfarsit. Incepem usor sa ne readaptam ritmului trepidant pe care il avem mai tot timpul anului si ne mai gandim la hotararile luate de anul nou pentru a ne integra mai eficient intr-o Europa mai mult sau mai putin fericita ca ne are – functie de segmentul social caruia ii apartine cel intervievat.
Text apărut în 2007 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri, ISSN 1841- 0065
In continuarea articolului din sǎptǎmâna trecutǎ vom trece în revistǎ importanţa practicǎ a discuţiei despre inteligenţǎ emoţionalǎ în formarea liderilor în afaceri. Cât aţi investit în programe de training în ultima vreme şi ce rezultate clare aţi obţinut de pe urma lor? Nu-i aşa cǎ este o problemǎ care vǎ frǎmântǎ şi cǎ aţi dori sǎ aveţi ceritudinea succesului când vǎ daţi acordul asupra unei noi investiţii în dezvoltarea resurselor umane ale firmei dumneavoastrǎ?
Publicat în 2007 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri, ISSN 1841- 0065
Inteligenţa emoţionalǎ (IE) a fost şi este încǎ un concept foarte la modǎ şi extrem de puternic prin care specialiştii încearcǎ sǎ explice performanţele liderilor eficienţi. In acest articol încercǎm sǎ trecem în revistǎ punctele cheie în dezvoltarea conceptului de IE şi sǎ rǎspundem la unele întrebǎri. Există într-adevar “inteligenţă emotională” care completează şi accentuează arsenalul unui lider? Şi dacă da, ce rol joacă inteligenţa emoţională în mixul de abilităţi dobândite, experienţǎ acumulată şi personalitate care descriu performanţa “de vedetă”? Şi, nu în ultimul rând, sunt aceste incrediente măsurabile şi uşor de înţeles? Rǎspunsul/rǎspunsurile la aceastǎ ultimǎ întrebare ne conduc spre o zonǎ de mare interes atât pentru învǎţǎmânt cât şi pentru instruire: pot fi dezvoltate programe de formare şi se pot aplica ele cu rezultate pozitive, măsurabile?
Am participat recent la o lansare de carte care mi-a deschis o perspectivǎ deosebitǎ asupra unui aspect relativ adiacent subiectului principal pe care cartea respectivǎ îl trateazǎ. Cartea în discuţie este “Remittances and International Migration – Romania in the Context of the European Union” de Alexandra Delcea şi a fost publicatǎ în limba englezǎ de editura Paralela 45[1]. Aspectul care mi-a trezit atenţia a fost modul de percepere şi, prin urmare de tratare, pe care încǎ îl avem faţǎ de anumite stereotipuri de gândire, faţǎ de activitǎţi care sunt generatoare de profit nu numai material, ci şi, pe termen lung, de unul spiritual. Ca sǎ revin la concret mǎ gândeam la modul de abordare al întreprinzǎtorilor şi a gradului de toleranţǎ, concretizat în strategii de politeţe, pe care-l avem faţǎ de cei care nu sunt din aceeaşi categorie socialǎ cu noi, nu îşi câştigǎ existenţa într-un mod relativ similar cu noi, care nu au aceleaşi preocupǎri cu noi, nu au acelaşi nivel de educaţie, etc. Mǎ refer în primul rând la mediul academic, dar şi la mass media în general.
Text apărut în 2 octombrie 2006 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=726; ISSN 1841- 0065
Abordarea de Vries
Manfred Kets de Vries este unul din reprezentanţii şcolii INSEAD din Fontainbleau, Franţa, dar prin formaţie este o personalitate internaţionalǎ cu o bogatǎ experienţǎ interdisciplinarǎ: doctor în economie al Universitǎţii din Amsterdam, specialist în management cu un MBA de la Harvard Business School şi în psihanalizǎ (membru al Canadian Psychoanalytic Society şi al International Psychoanalytic Association), conduce în prezent Catedra de Resurse Umane de la INSEAD şi este directorul programului pentru managerii de vârf The Challenge of Leadership: Developing Emotional Intelligence.
Text apărut în 25 septembrie 2006 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri, http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=724 ISSN 1841- 0065
Teorii ale stilului
Cei care au dezvoltat teoriile despre stilurile de conducere (style theories) considerǎ cǎ oamenii lucrează mai bine pentru manageri cu un anumit stil de leadership dacât pentru cei care nu au acel stil. Stilurile de obicei comparate sunt cel autoritar şi democratic care diferă între ele prin accentul pe care-l pun asupra puterii.
Text apărut la 18 septembrie 2006, http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=723, Revistǎ de marketing şi comunicare în afaceri; ISSN 1841- 0065
Studiul conceptului de leadership nu are prea mult sens într-o societate în care rolul de adult al fiecărui membru este pe deplin determinat de circumstanţele sociale ale naşterii sale, în care unii se nasc lideri (conducǎtori, regi, principi, voievozi, cneji, etc.), iar alţii sunt plasaţi social pe diverse trepte inferioare, dar desigur conectate, pe de o parte, între ele şi, pe de alta, cu liderul (nobili, aristocraţi, boieri, clasa muncitoare fie cǎ este tradiţionalǎ sau este de tip „gulere albe” adicǎ operatori de computer). Societatea complexă industrială, dar mai ales cea postindustrială, cu nişele ei socio-economice variate şi cu o anume mobilitate între ele a creat premizele pentru „explozia”, prin democratizare, a conceptului de lider şi a activitǎţii de leadership. Dar mobilitatea socială poate fi o capcană pentru itinerariile sociale ale subiecţilor. Barierele de clasă se închid din nou în jurul indivizilor care le-au depăşit. Societăţile în care mobilitatea profesională este mai mare, precum cele occidentale, nu sunt mai puţin supuse clasificărilor, ierarhizărilor, rolurilor impuse în clase în care te poţi integra doar adoptând şi adaptându-te la modelele dominante ale ideologiei lor. Cunoşterea barierelor şi a canalelor de mobilitate reprezintă o necesitate cotidiană şi reprezintă una din necesităţile apariţiei societăţii caracterizate de fenomenul de educaţie permanentă prin care se creeazǎ lideri pe bandǎ rulantǎ pentru fiecare zonǎ de interes.
Text apărut pe 31 iulie 2006 în Revista de marketing şi comunicare în afaceri http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=707; ISSN 1841- 0065.
Este foarte greu sǎ ajungi lider: trebuie muncǎ, efort, disciplinǎ, talent sau har, educaţie, instruiri şi specializǎri mai mult sau mai puţin sofisticate şi, de ce nu, puţin noroc. Asta nu înseamnǎ cǎ este imposibil şi de aceea ne propunem toţi sǎ devenim lideri în domeniul nostru de competenţe şi, de cele mai multe ori, facem eforturi deosebite pentru a ne împlini visul. Din punct de vedere managerial acest lucru este benefic pentru cǎ duce la o culturǎ a competitivitǎţii care, evident, împinge organizaţia înainte.